Tengo la especial oportunidad de estar en contacto con gestores de flotas de todos los mercados posibles. Y en mi opinión, en los próximos años el desarrollo en la gestión de flotas continuará evolucionando hacia un nivel de externalización y centralización cada vez mayor con un objetivo primario: control y reducción de costes. Permitidme que repita dos principios básicos que afectan a nuestro trabajo y que a corto o medio plazo no es previsible que dejen de ser válidos. El primero es el Principio de la Externalización: “Si una actividad no es parte del negocio principal de una empresa, un especialista externo seguramente lo hará mejor y más barato.” Y si se trata de vehículos donde haya un componente de remuneración, entonces es aplicable el Principio del Coche de Empresa: “Para una empresa es más barato darle un coche a un empleado, que subirle el sueldo para que se lo pague él.”
Y en la medida que el componente de beneficio sea mayor, mas aplicable es este principio. En el otro extremo están los vehículos que son una verdadera herramienta de trabajo, donde este principio no es aplicable. Puesto que si hablamos de una flota de furgonetas necesarias
para un reparto de mercadería, estas serán utilizadas independientemente de su fiscalidad.
Esa tendencia hacia la centralización y externalización se está produciendo a diferentes velocidades en los diferentes mercados. Y dentro de cada mercado también a diferente ritmo en distintas empresas. La razón de esta tendencia es simple: la centralización y externalización contribuyen a aumentar la eficiencia y el control de los costes.
A través de muchas conversaciones, encuestas con gestores de flotas de muchos países, con responsabilidad local, regional o global, con el objetivo de encontrar un concepto sencillo que sirva para definir cuál es el objetivo que una empresa tiene con respecto a su flota, confirmamos el concepto de valor. Es decir, el objetivo último es obtener el máximo valor de flota para la empresa. Si vamos un paso más allá, buscando cuáles son los principales orígenes de este valor, la conclusión es que prácticamente todos los objetivos en la gestión de flotas los podríamos englobar en uno de estos 3 objetivos genéricos: costes, optimización de procesos y responsabilidad corporativa. En cada empresa el peso de cada uno de ellos será diferente, pero en todos los casos, existirán los tres. Y seguramente el coste será el más importante.
Costes
El control y la reducción de costes es una prioridad para todas las empresas. Y en mayor o menor medida es el objetivo principal de un gestor de flotas en su camino a obtener el máximo valor de la flota para su empresa. Pero lo cierto es que no siempre la reducción de costes es el mayor contribuyente de valor. Simplemente es el más fácil de medir. Y a veces, esto puede llevarnos a decisiones menos acertadas.
«No siempre la reducción de costes es el mayor contribuyente de valor. Simplemente es el más
fácil de medir. Y a veces, esto puede llevarnos a decisiones menos acertadas»
Optimización de Procesos
Resume todos esos aspectos que toman tiempo al gestor, al conductor y a la empresa. Es decir, que consumen recursos humanos y tiempo. Y por lo tanto costes que lamentablemente no siempre se miden adecuadamente. Aquí estoy hablando desde un sistema online o “App” que permita al conductor pedir su coche sin poder salirse de la política de coches de la empresa, a la gestión del impacto fiscal en la nómina del conductor por el uso privado del coche de empresa.
Desde un sistema de información con la capacidad analítica en tiempo real que permita gestionar las excepciones a la identificación de oportunidades de mejora.
Responsabilidad Social Corporativa
La RSC tiene una creciente importancia en las decisiones de los gestores de flotas. ¿Quién hubiera dicho hace 15 años que la flota de una gran multinacional sería mencionada en su memoria anual? Pues ahora lo es. Y es debido a la gestión de las emisiones de CO2. Pero también a la seguridad de los conductores y el impacto en la seguridad del entorno.
Trabajar de forma seria en la reducción de accidentes y en la seguridad del conductor, tanto de forma pasiva como activa, es una práctica cada vez más común. Objetivos como ‘0’ visitas al hospital son ejemplos reales que funcionan. Medidas como que una multa grave por exceso de velocidad o por no usar el cinturón de seguridad puedan significar el despido automático, sea cual sea el cargo del empleado, no son ya una excepción en muchas empresas multinacionales. Pero no debemos confundirnos, tanto la optimización de procesos como la reducción de las emisiones tienen importancia en la medida que signifiquen reducción de costes.
«Tanto la optimización de procesos como la reducción de las emisiones
tienen importancia en la medida que signifiquen reducción de costes»
Enfoque en la compra
En la última década, y especialmente desde la crisis del 2007, la importancia de la inversión en una flota ha llevado a una mayor involucración de los departamentos de compras en la contratación de las flotas. Por un lado está el enfoque de la empresa durante el proceso de contratación o compra. Y por otro, muy distinto, el enfoque de la gestión durante la vida de la flota. Es más, en muchos casos son personas o equipos diferentes los encargados de estas fases. No es raro que se cree un grupo de trabajo específico con el proyecto de contratar o renovar la flota y que, una vez hecho, el equipo se disuelva.
Analizando el enfoque durante el proceso de contratación de las flotas, lo hemos clasificado de la forma como indica el Cuadro 1.
El enfoque puede ser exclusivamente basado en el precio más bajo, o en el extremo derecho, buscando ese máximo valor para la empresa. En general, la realidad se sitúa en algún punto intermedio. Pero en la medida que este grupo de trabajo esté más influenciado por el departamento de compras, mayor será su inclinación hacia la izquierda del cuadro. Es decir, hacia el precio inicial más bajo. Curiosamente,
es relativamente común que el objetivo expresado sea más con un enfoque de ‘valor’, pero a la hora de la decisión el criterio sea predominantemente el menor coste.
En otros casos, realmente se contempla el coste de ciclo de vida de la flota: eficiencias, costes no previstos y hasta las variaciones que
inevitablemente se producirán.
Y en el otro extremo está la postura de analizar el valor añadido que la flota trae a la empresa. Y la prioridad es maximizar ese valor añadido. No hay un objetivo mejor que otro. Simplemente tratamos de reflejar la diferencia de enfoques durante este proceso. Por otro lado, también es cierto que la tendencia observada es hacia un enfoque de valor, pero la dificultad radica en que no siempre es fácil medir ese valor más allá del precio.
«Sabiendo donde estamos y donde queremos llegar, es mucho más claro definir
cuáles son los pasos que tenemos que dar para conseguir ese objetivo»
Enfoque en la Gestión
En el proceso de la gestión de la flota, también hemos encontrado diferencias en el enfoque como vemos en el Cuadro 2. Lo hemos clasificado en función de la involucración que el gestor quiere tener en el día a día y en el nivel de externalización que está buscando. Es decir, la actitud puede ser desde un extremo en que la empresa quiere participar en la definición y el día a día de la gestión, hasta una total externalización de todos los aspectos de la gestión. El tipo de vehículo y la utilización de la flota es, desde luego, muy relevante en la selección de un enfoque u otro por parte de la empresa. Por ejemplo, una flota de vehículos comerciales dedicados mensajería está mucho más cerca del negocio principal de la empresa y es lógica la involucración más cercana por parte de la empresa. En el otro extremo, una flota de coches con un alto componente de beneficio, es más susceptible de una externalización mayor.
Combinación de Ambos Enfoques
El siguiente paso de este análisis fue combinar ambos enfoques. Y nos encontramos con una matriz, como la del Cuadro 3. Por un lado reflejando los distintos enfoques en el proceso de compra y por otro, los enfoque durante la gestión de la flota. Un ejercicio muy interesante en el que he participado con frecuencia es el autoanálisis de la empresa para ver donde ubicarse. Matriz donde con seguridad, nos podríamos ubicar todos nosotros. Aunque es curioso como a veces no es tan fácil ubicarnos, puesto que para una misma flota podemos encontrar diferencias si una parte se utiliza para una función y otra para una función distinta. Pero lo que es aún más interesante, una vez definido donde nos encontramos en la matriz, es definir dónde se quiere estar en digamos dos años. Sabiendo donde estamos y donde queremos llegar, es mucho más claro definir cuáles son los pasos que tenemos que dar para conseguir ese objetivo. Este análisis aumenta en complejidad cuando se trata de una flota internacional, o quizás hasta con distintos tipos de vehículos, porque vemos que para distintos mercados estamos en sitios diferentes de la matriz. Vemos que hay una dispersión. Lo que hace más visible la necesidad de una apropiada política de coche de empresa y un plan para ir acercándonos hacia donde queremos estar.
Hacia dónde van las flotas
Si me preguntan hacia donde van las flotas, sin duda mi respuesta es hacia la derecha de la matriz. En el Cuadro 3 se puede observar la distribución definida por una buena muestra de empresas con grandes flotas.
No siempre es fácil medir el valor que obtenemos de una flota. Ni tampoco es fácil medir el coste total que representa para la empresa. Por ello, en muchos casos se opta por utilizar el precio inicial como parámetro de decisión en la contratación de una flota. El avance en esta capacidad de medir el valor es el gran desafío de nuestra industria. Pero al final, todo se reduce a la eficiencia en la búsqueda de maximizar el valor con que la flota contribuye a la empresa.
José Luis Criado-Perez
Managing Director
LeasePlan International
